Crescita e sviluppo delle cooperative sociali sono legati all’innovazione e alla sostenibilità sociale ed economica dei processi lavorativi che le coinvolgono. Le tematiche connesse a tali dinamiche, comunque relative ad un sempre più concreto adeguamento alle proposte legislative emesse con la riforma del terzo settore, hanno subito un “terremoto” con la pandemia da COVID 19 e i provvedimenti governativi finalizzati al sostegno/rilancio dei vari settori. Ciò ha necessariamente chiamato in causa una maggiore responsabilità nella gestione e nel management a garanzia di una sostenibilità non solo ambientale, ma in primis sociale verso l’utenza e le organizzazioni stesse.
In tale quadro si rendono necessari impegno e determinazione per promuovere una conoscenza più approfondita delle opportunità legate alla sostenibilità dell’innovazione sociale, nell’ottica degli indirizzi nazionali ed europei. Inoltre, occorre collegarla alle interpretazioni degli esperti del settore e alla conoscenza diretta di cooperatori e cooperatrici, imprenditori sociali, stakeholder.
Al tempo stesso il percorso di trasformazione gestionale e organizzativo imposto da tale generale orientamento alla sostenibilità richiede un cambio di paradigma culturale che investe in modo consistente la governance delle imprese cooperative.
Il filo rosso che lega le origini e il presente della cooperazione è nelle parole “nuova socialità” e “cooperativa aperta”. Esse rappresentano un indirizzo che attualizza la riflessione verso l’esigenza di dare nuova spinta e nuovi obiettivi alla compagine sociale.
Si tratta di ripartire con prospettive costruttive e generative, riprendere il filo seguito in questi anni improntato all’innovazione sociale, consolidare le relazioni con le amministrazioni pubbliche e il partenariato, nella logica di una strategia costruttiva, sostenibile e orientata al cambiamento.
Occorre riflettere su come favorire un riposizionamento delle imprese tra modello cooperativo e modelli organizzativi sostenibili per comprendere quale tipo di governance si potrà attuare nei prossimi anni. Ciò anche in considerazione di una dimensione critica dell’interpretazione dello spirito della cooperazione dovuta spesso al ricambio intergenerazionale che presenta, da un lato, un allentamento dei valori cooperativi della dirigenza storica e dall’altro si nutre di nuovi stimoli e sollecitazioni derivanti dal dibattito sullo sviluppo sostenibile.
Rispetto a tale quadro di riferimento, i piani strategici di FonCoop offrono opportunità preziose poiché permettono, attraverso le attività non formative, di realizzare azioni non solo propedeutiche alla formazione ma, appunto, strategiche e mirate a comprendere le logiche del cambiamento, i nuovi percorsi da seguire, opportunità, minacce e a indagare tramite attività di ricerca e analisi i nuovi trend di sviluppo e i fabbisogni innovativi di competenze.
Il Piano S.F.I.D.A. – Servizi, Formazione, Integrazione di Azioni sociali (Avv. 48) oggi concluso, ha rappresentato un’anticipazione di quanto sopra detto: il piano ha realizzato un reale percorso di innovazione sociale, incentrato sull’esigenza delle cooperative beneficiarie di mettere in campo, con un approccio integrato, attività di supporto e formazione per affrontare il processo di rinnovamento a sostegno delle risorse e dell’organizzazione per poter divenire realmente “agenti di innovazione sociale”.
Le attività preliminari propedeutiche alla definizione del piano formativo, coerentemente con tale approccio, si sono sviluppate su due linee differenziate ma collegate: una integrativa su un doppio versante interno ed esterno (Orientamento strategico e Partenariato) per promuovere la partecipazione individuale al processo creativo aziendale e l’innovazione del welfare generativo, l’altra conoscitivo-funzionale (Ricerca) dedicata a mettere in evidenza i punti di forza e le aree di miglioramento dell’attuale sistema organizzativo (processi, e strumenti di supporto) rispetto all’innovazione sociale e focalizzata sulla rilevazione di nuove competenze ispirate ai valori della sostenibilità sociale e ambientale a vantaggio di utenti e operatori.
Tale scelta ha legittimato l’ambizione del progetto di intervenire nel percorso/processo per innovare il prodotto in uscita, cioè la promessa progettuale di puntare sul bene relazionale come generatore di valore e di un unico servizio “sinergico”, più efficace per qualità, dei precedenti erogati separatamente.
Rispetto all’obiettivo specifico consistito nella costruzione di un nuovo modello di welfare generativo basato su un processo di aggregazione e integrazione socio-lavorativa, la ricerca “Le competenze innovative nella sfida del welfare sociale” ha rappresentato l’attività propedeutica di base per la realizzazione del Piano.
Essa ha individuato in modo rigoroso i criteri per la formazione di figure che rispondano alle contemporanee esigenze della società nell’ambito dei nuovi modelli di welfare.
I risultati raggiunti hanno confermato le attese rispetto all’innovazione dei profili professionali ed hanno aperto un ulteriore ambito di riflessione in quanto, è emersa da parte di entrambe le cooperative coinvolte la necessità di approfondire le fondamentali conoscenze riguardo alla progettazione europea affinché, in futuro, non sfuggano, come sovente accade, opportunità internazionali in grado di suggerire, accelerare o rafforzare i processi di innovazione sociale che sono considerati vitali nei contesti in cui le beneficiarie operano.
La risultante analisi di background ha, dunque, rilevato la necessità di orientare il percorso formativo verso la definizione di una figura “ibrida”, a metà strada tra un Community Manager e un Innovation Manager, e che è stata definita dal gruppo di ricerca come Community&Innovation Manager (C&I Manager), in grado di rispondere in modo più adeguato e creativo alla complessità che, quotidianamente, le realtà in oggetto sperimentano.
Di seguito una tabella riepilogativa, estratta dal rapporto di ricerca, dei principali fabbisogni di competenze emersi.